持续改善，寻求制造中的最优解 ——龙德科技精益生产之路

篇头语：

精益生产是一种以最大限度减少企业生产的浪费和降低生产管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时它又是一种理念，一种文化。

2013年，飞利浦为了让其供应商适应自己的精益生产体系，对下游供应商提出了建立精益生产体系的要求。为此飞利浦对下游供应商展开了精益生产培训并对供应商提出的精益生产提案进行评比和奖励。在此之前，多数供应商包括龙德科技（下称：龙德）都没有精益生产这个概念。从零开始摸索，龙德由此开始了与精益生产的握手。

精益生产方式源自日本丰田汽车公司的“丰田生产方式”，旨在通过消除企业所有环节上的不增值活动（即产生出来的浪费），来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。初期龙德精益生产主要是为了应对飞利浦的审核，但在持续的精益生产改进下，龙德渐渐发现这种生产模式确实对安全、效率、质量等方面都起到了优化作用。尝到了先进生产方式带来的甜头后，龙德开始主动在精益生产上进行飞利浦审核范围外的自主延伸，在内部形成精益生产体系化管理并开始动员全体员工参与。

相较于传统生产，精益生产更强调全员参与。在传统生产中，员工及部门习惯依照指令做事，只对自己的岗位负责，不会主动了解生产过程中有哪些可以优化或改进的地方，更没有持续改善的观念。而精益生产则与之不同，员工可以对整条生产线上提出优化改进方案，而不只优化改良自身负责的工序。因自身局限性，单个部门很难做到全局把控。而这种生产模式恰好优化了这方面的问题，使整个生产由原来的单打独斗模式转变成团队作战模式，通过各部门之间的相互配合，共同找出生产中的最优解，让生产线始终保持在最好的状态，以达到最高的生产效率及产品品质。在精益生产带动下，大家会进入一种持续改善的思维中。

然而改变人的思维是最难的，在推进精益生产过程中龙德也遇到了这个难题。如何调动员工的积极性，让员工主动参与到精益生产中去？首先，科技板块负责人和龙德总经理等高层领导予以高度重视，从资源、奖励等方面给予大力支持。其次，部门之间积极配合，各抽调一人成立精益生产小组，负责精益生产工作推进；第三，建立一条精益生产示范线，从示范线开始进行员工培训。最后，也是最具有激励作用的则是龙德精益生产管理团队申请了精益生产奖，用于奖励当年提出的精益生产优秀提案。在以上措施共同作用下，龙德顺利度过了改革阵痛期。精益生产实施的第二年，龙德（惠州公司）员工已经普遍具有持续改善的意识。到了2017年2月，龙德精益生产管理团队对激励政策进行革新，奖励从100~5000元升级为提案年度内产生价值的10%（上不封顶），更是极大地提高了员工的积极性，2019年的精益生产提案多达80项，涉及到精益生产的方方面面。龙德（深圳公司）前期主要负责研发工作，2017年下半年才开始正式推行精益生产，短短两年内，在精益生产培训及奖金激励双重作用下，深圳龙德精益生产取得显著效果，2019年上半年通过精益生产节约120万元。

精益生产改善案例

2458WIP由手工弹片压入改为自动机装优点如下：

1、效率：300PCS/人/小时提升到1300PCS/小时

2、自动检验漏装不良，自动排出不良品

焊接机：焊压敏工位增加缓冲。

原压敏焊接时烙铁头行程中没有缓冲，在过程中有压敏同时出现外径偏差大时，直接冲击接触压敏，易造成压敏破损。

在精益生产的持续推进下，龙德在生产制造上实现了许多的优化。龙德（惠州公司）在保证飞利浦供应需求的前提下进行了库存管理优化，将成品库存周期由原来的三周（含客户端）降低到两周，实现库存减少，有效防止产品呆滞。此外，龙德（惠州公司）大力实行自动化改进，将180马达一线工人数量减少近50%；通过培养多能工解决关键岗位人员流失问题，大幅减少人力成本支出。同时，报废率也从2018年的1.35%降低到2019年上半年的1.0%。龙德（深圳公司）在精益生产改进中也实现了许多优化，其中报废率更是从2018年的2.2%降至2019年上半年的0.9%，大幅度减少报废带来的成本支出。精益生产、持续改善的思维已深入到每一位龙德员工日常工作中。

第一次精益生产表彰大会

2018年精益生产表彰

随着龙德精益生产的不断深入，改良空间也在逐步收窄。未来龙德将重点向设计优化、降低品质成本、通过VMI（供应商管理的库存）降低库存成本、减少各种浪费等方面深化精益生产,同时龙德也会与晟荣等兄弟单位多加交流，分享学习彼此的精益生产经验，共同进步。

精益生产是一个持续改善、不断优化的过程。在这个过程中，龙德始终强调安全第一、质量为根，在保证生产安全和产品质量的前提下，寻求制造中的最优解。